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戰略管理相關理論及方法

摘要:本篇EMBA論文章節導航: 【論文題目】 某生物科技公司戰略模式探究 【第 1 章】 JD生物科技企業戰略管理研究緒論 【第 2 章】戰略管理相關理論及方法 【第 3 章】 JD公司發展現狀與內外部環境分析 【第 4 章】 JD公司發展戰略的制定 【第 5 章】 JD公司發展
關鍵詞:戰略管理,相關,論及,方法,

  本篇EMBA論文章節導航:

  【論文題目】某生物科技公司戰略模式探究
  【第 1 章】JD生物科技企業戰略管理研究緒論
  【第 2 章】戰略管理相關理論及方法
  【第 3 章】JD公司發展現狀與內外部環境分析
  【第 4 章】JD公司發展戰略的制定
  【第 5 章】JD公司發展戰略實施的保障性措施
  【結論/參考文獻】現代企業戰略規劃研究結論與參考文獻

第2章 戰略管理相關理論及方法

  2.1、戰略管理的涵義、內容及特點

  2.1.1、戰略管理的涵義

  在連續軍事戰爭中,戰略思想逐漸衍生出來,并且得以實際運用。“波斯戰爭”以后,在西方國家戰略概念開始萌芽,后續在戰爭中經過持續的實踐,理論不斷成熟,這種概念發展成為專業的軍事術語,其內涵可以概括為在開戰前進行籌謀。在中國,這個概念與戰爭也有著密不可分的關系。戰略管理的持續發展重要原因為在商業過程中產生實際的需要,需求推動,而不是理論推動著戰略管理的發展。

  安索夫在 1972 年,在多樣化的經營觀念普及的大背景下,提出了戰略管理的理論。1976 年,他在發表的《從戰略計劃走向戰略管理》一文中,定義了廣義的概念,他在文中指出企業要形成系統的經營管理業務需要把平時的業務決策和企業長期的規劃決策結合在一起才可以形成。在 1979 年,安索夫出版了一本名為《戰略管理》的書,他在這本書中系統全面的解析了戰略管理模式,提供后人深刻借鑒。安索夫是環境戰略學派的典范,他在理論中提出三個要素:環境、戰略、組織。這三個要素可以幫助企業實現經營目標,這三個要素是環境戰略理論的核心內容。他進一步將三個要素轉化成了五個種類,而且對他們之間相互協調和適應的關系進行了詳細闡述,這五個類型為穩定型、反應型、先導型、探索型、創造型。

  斯坦納定義了狹義的戰略管理概念,他提出企業戰略管理的優化有利于確定企業的使命。首先對企業外部環境和內部環境進行評估,確定企業的發展目標,有了目標之后需要尋找恰當的途徑達成企業的使命,這是一個非靜態的過程。

  1982 年他出版了《企業政策與戰略》一書,書中詳細闡述了此種觀念。

  哈佛商學院的肯尼斯?R.安德每斯在其 1971 年所著《公司戰略概念》中首次提出公司戰略管理問題,提出了制定與實施公司戰略的兩階段基本戰略管理模式?夏崴?R.安德每斯指出戰略管理是通過將企業的優勢和劣勢與所處的環境與威脅進行匹配,通過確認自己在現有環境下可以實施的動作來制定企業的戰略,他提出了制定戰略過程中的 SWOT 分析模型。

  楊錫懷、冷克平、王江對戰略管理也進行了定義,主要內容參考在 2004 年出版的《企業戰略管理》一書。在書中他們提出定義如下:企業首先需要確定以企業使命,綜合評估企業外部環境和內部環境,參考確定戰略目標,為了達成目標需要進行籌謀和計劃,同時企業需要進行內部能力分析,依靠企業的內部能力將籌謀和計劃落地實施,在實現過程中,通過各種途徑進行過程控制,總體可以歸結為一個動態管理過程。戰略管理突破了普通的思維模式和管理方式,他是一個非靜態的管理。戰略管理的不同點在于強調企業的管理戰略使指企業實施的活動,其中整個活動的重點是制定和實施戰略。在過程中,對于企業外部環境的了解和對企業自身情況的分析是關鍵的一環,需要依據這關鍵的兩點進行戰略制定。戰略管理的終極任務是在保持著非靜態平衡環境下達成企業的戰略目標。為實現目標需要謹慎制定戰略,監督戰略落地實施,加強實施過程中的日常管理和監控。

  在弗雷德?R?戴維教授出版的《戰略管理》一書中對戰略管理也給出了定義:

  戰略管理是通過制定,落實,評價達成企業目標,是一門藝術與科學。戰略管理的終極目標是創造新的機會,借鑒以往的機會,從而為未來的經營奠定基礎。

  2.1.2、戰略管理的內容

  戰略管理主要包括:戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略方針、戰略階段和戰略對策等方面:

  1.戰略思想明確了制定戰略和實施戰略的走向,在面對關鍵關系和關鍵問題時,全體企業職員的認識和態度的總和構成了戰略思想。

  2.戰略目標在戰略實施期間,需要實現的整體水平。戰略目標需要參考戰略思想的方向性指引,要扎根于企業實際情況,按照順序制定長期規劃,短期目標等。

  3.戰略重點是指在目標實現過中可以發揮極其重要作用的方面,這些重點可能是企業的優勢所在,也可能是其中的薄弱環節,需要進一步加強。戰略重點確定的好壞非常重要,關系到整體戰略目標能否達成。通常一個公司的戰略重點放在企業的關鍵性項目上或者需要加強的比較無優勢的部門。

  4.戰略方針是為貫徹戰略思想,達成戰略目標,識別戰略重點,制定的企業應該遵守的行為規范,做事原則,指導文件。

  5.戰略階段是參考戰略目標為方向,在戰略實施期間,把企業整體的戰略細分成短的各個不同階段。

  6.戰略對策,為達成已經制定好的戰略目標,我們需要制定對應的措施和手段,這些措施和手段成為戰略對策。

  2.1.3、戰略管理的特點

  戰略管理具有全局性,長遠性,抗爭性,綱領性的特點。

  1.全局性:是指立足企業全局,要根據企業全局視野和需求,企業總體特點制定。

  2.長遠性:是指要立足長遠,立足企業長期持續發展,是制定的企業未來很長一段時間的發展規劃和籌謀。

  3.抗爭性:是指在日益緊張的市場競爭中,如何有效力壓競爭對手,脫穎而出的有效方案,面對來自社會,政府,環境等各方面的困難,也要進行戰略管理,直面挑戰。

  4.綱領性:綱領性是指要包含企業大局性,總體性,原則性的規定,要概括企業總體的發展方向,要覆蓋企業整體的發展目標,行動方針,重大項目等具有綱領性意義的方面。

  2.2、戰略管理的相關理論

  在 20 世紀中葉左右,戰略思想被系統的做為一種學術理論來探討研究。在18 世紀到 19 世紀,產業革命興起并普及,學術文化也蓬勃發展起來。在歐洲,亞當成為各個國家學派的代表,在美國,泰羅成為當時思想的典范,他們都將重點思考放在組織內部的活動管理。在 20 世紀法約爾整理匯總了企業管理活動,提出了管理的五項職能,這是最早提出的企業戰略管理思想巴納德(Barnard)在 1938 年出版了《經理人員的職能這本書,在書中強調企業高層領導團隊在戰略制定和貫徹實施中的關鍵性作用,認為制定戰略制定,公司管理主要是領導人的使命,在這個理論中,他提取了管理理論和戰略理論中的部分組成組織理論。。

  邁克爾.波特(Michael Porter)認為法約爾的觀點為關于企業戰略的的第一種觀點。他提出了第二種觀點,他認為重視組織效能的提升才是管理工作的正確方向,提高組織的效率是工作的重中之重,同時要推動組織適應環境的變化。第三種觀點是在 20 世紀 60 年代,安德魯斯(Andrews)提出。他將戰略定義為 4 個部分:市場機會、個人價值觀、企業實力和渴望和社會責任。企業環境可以分為外部環境和內部環境,外部環境包括市場機會和社會責任,內部環境包括企業內部實力,個人渴望和價值。企業的外部環境因素主要是社會責任和市場機會,企業的內部環境主要是企業的實力與個人價值和渴望。安德魯斯認為企業如果要形成核心競爭力,需要對環境進行全面分析,合理利用已有資源,才能在競爭中獲得獨特價值與優勢,不可被替代,F在眾多的學者對戰略管理研究的興趣點越來越高,他們認識到戰略管理理論不再局限于組織內部,更多的是要研究組織與環境之間的互動關系,相互作用,越來越多的管理觀念不斷產生。

  2.3、戰略管理的研究方法

  2.3.1、PEST 分析法

  戰略管理的研究方法非常多樣化,本文使用 P(政治)E(經濟)S(社會)T(技術)分析方法,這種方法主要為宏觀環境的分析。

  1、政治法律環境

  法律環境主要包括政府制定的各項法律和法規,政治制度與體制,政局狀況,政府部門的態度等;2、經濟環境。

  經濟環境主要指貨幣政策,通貨膨脹和通貨緊縮,財政收支和財政政策,總供給和總需求,國內生產總值,國民收入,市場機制,企業制度等組成。

  3、社會文化環境

  社會文化環境主要包含兩個要素,人口要素和文化要素。人口要素包含人口數量,人口增長速度,年齡分布,性別比例,收入情況,流動情況等因素。文化要素指由于長時間的文化的積累,形成的世界觀,人生觀,價值觀的總和。

  4、技術環境

  是指企業所處的技術相關的環境,主要指科技環境及其相關的各要素的組合。主要包含科技能達到的水平,國家的科技相關的立法,保護激勵政策,科技規章秩序,科技研發環境等。

  PEST 分析法作為戰略外部環境分析的重要方法被普遍認可,可以從政治,經濟,社會,技術四個方面表現企業所處的環境條件。通過對大框架的把控,為企業戰略的制定和企業的發展方向提供參考分析價值。

表 2-1 宏觀環境分析架構表
表 2-1 宏觀環境分析架構表

  2.3.2、SWOT 分析矩陣

  SWTO 分析即從四個方面分析:優勢、弱勢、機會、威脅。這種方法適用于企業內部的分析,使用這種方法,企業可以進行全面的認識和分析自身處境,充分了解企業自身的強項是什么,薄弱環節是什么,面臨的市場環境中的機會和威脅是什么。其中,優勢、弱勢是內部因素,機會、威脅是外部因素。落點于企業競爭戰略的全局,一個企業能清晰了解自身的強項,弱項,機會,威脅,并且可以將四個要素進行合理分配組合,將會形成比較完善的競爭戰略。與很多 SWOT以外的分析方法比較,此方法的優勢非常明顯,即具有較強的系統性和結構性。

  SWOT 方法大量的使用于企業戰略管理研究中,成為行業內重要的分析工具,具備直觀性,簡潔性,及操作性等優點。此外,很大一個特點是在數據缺乏精確性,工具不夠專業化的條件下,分析出的結果依然具有可參考性。但是在使用該方法時還是要避免使用的局限性,最大程度的保證真實性,客觀性,準確性,如果在使用過程中缺乏定性分析,可以通過使用部分定量數據進行補救,從而建造高層定性分析的根基。

  概括而言,使用 SWOT 分析方法,企業可以快速定位自身優勢,劣勢,機會,挑戰,全方位的構建自身認知體系,進而合理配置資源,揚長避短,在制定企業戰略時,方向也更加明確有效。

  2.3.3、波特五力競爭模型

  美國人邁克爾?波特(Michael Porter)早在 20 世紀 80 年代,提出了五力競爭模型的概念,因此被譽為競爭戰略之父。區別于 PEST 模型分析,這個模型著重點在于研究企業周邊的行業環境。且不同于宏觀分析,這個模型非常重視從微觀層面分析外部環境。波特五力模型主要分析某個行業的盈利水平和吸引能力,是一種非動態的分析。通過這個模型分析可以計算出整個行業的盈利水平的中間值,而不是用來判斷評估整體產業的宏觀指標,也并非用于衡量一個企業的能力的強弱。

  1.供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers),為了能夠影響到現有企業的盈利能力與產品競爭力,供應方主要通過提高投入要素的價格和降低單位質量的能力來起到上述的效果。

  2.購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers),購買者可通過對價格的壓制,高質量產品的要求和完善服務的要求,影響行業中現有企業的盈利能力。

  3.新進入者的威脅(Threat of New Entrants),對于行業的新進入者,其進入的目的是希望能夠占據現有市場中的一部分份額,在現有的市場中擁有自己的一席之地。新加入者在為市場帶來新的生產能力和資源的同時,也將改變現有市場各個企業的市場比例,產生更強的競爭態勢。

  4.替代品的威脅(Substitutes),對于生產的產品能夠相互替代的處于同行業或不同行業中的企業,它們之間會產生相互競爭的態勢,從而威脅到其中一方的市場發展,這種由于替代產品形成的競爭,行業中的企業需要制定各種形式的競爭戰略使自己處于相對優勢的地位。

  5.同業競爭者的競爭程度(Rivalry),在同一個行業,不同的企業必然很多,每個企業有著共同的目標,那就是力壓競爭對手,獲得核心競爭力,及在市場中的絕對競爭優勢,因此企業與企業之間必然會存在矛盾,比較,爭辯等。而這種同行業的競爭也成為企業最為激烈的競爭。

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